作者|Jolene
“上班的時候喫草，回家之後誰能拒絕來一口和十年前學校門口一個味道的垃圾食品？”
在許多地區，這指的無疑是華萊士。
這家建立於2001年的平價西式快餐，如今已經是在全國坐擁近兩萬家門店，統治平價下沉市場二十餘年的“隱形冠軍”。
令人意外的是，今年春節前夕，華萊士一面大舉慶祝自己的25週年生日，一面拿出了退市申請：2月2日，品牌母公司華士食品向新三板提交終止掛牌申請，隨後正式進入退市程序。
不過，這次摘牌程序並沒有伴隨着預警和負面披露，也不意味着華萊士要倒了。2024年，華萊士母公司華士食品營收達到99.93億元。摘牌前，公司公佈的25年上半年財報也顯示，公司同期淨利潤和現金流都實現了30%以上的同比增長。在整體承壓的大環境下，穩住已屬不易，相比同行，華萊士意外地過得還算滋潤。
在餐飲紅海中，華萊士打出了自己的平價路線：不是降級版的肯德基和麥當勞，而是深耕三、四線城鎮客羣，尤其是學生和年輕男性的心理和需求，採用針對性的營銷策略——可以不高端，不與面子掛鉤，但一定要平價、懂梗、有樂子。想成爲男大食堂，就要成爲他們的“自己人”。
過去，人們往往認爲下沉市場的競爭就是拼價格、拼規模。蜜雪冰城已經證明，消費者會因爲平價對品牌多一些寬容，但平價路線的品牌也需要自己的品牌建設方法，而且在消費降級的大趨勢下顯得越發重要：顧客願意掏的客單價或許少了，但對情緒消費的需求沒有縮減。
華萊士2025年至2026年2月主要營銷活動
華萊士成功找到了自己的位置。即使一身“黑紅”，但華萊士培育出了自己忠誠的受衆羣，最終躋身萬店俱樂部，存活下來。
在這次撤退重整之後，華萊士能打造縣城自己的“華門”和“漢堡界的蜜雪冰城”嗎？
華萊士的第一家門店建立於福州師範大學旁，這也爲品牌定下了基調：最核心的用戶羣體便是學生，客單價可能不高，但往往會重複頻繁消費；可能不要求口味獨特，但一定要量大管飽。
因此，當大部分鄉鎮品牌都希望儘量覆蓋不同受衆，往往在店裏擺上蓋澆飯等中式簡餐，華萊士在定位上堅持“年輕客羣的平價炸雞漢堡”，菜單堪稱極簡：炸雞、烤雞、漢堡、小食。小食和飲料負責提供新意，而前三類主食口味簡單，很少採用新食材和做法，口味穩定可預期，沒有驚喜也比較少出錯。
區別於不斷在漢堡單品上翻新食材和口味，始終標榜潮流生活方式的肯德基和麥當勞，華萊士簡單的菜單便於消費者快速做出決策填飽肚子，不出錯的口味便於養成反覆消費的習慣，地方門店也因此可以壓低培訓和物料成本，保持低價，在同等的預算下拿下容量更大的套餐。同時，垂直不混亂的菜單也便於形成品牌記憶點，對當時的學生來說，華萊士便意味着“便宜地喫到正在流行的炸雞”，競爭對手頓時變成了同樣專注炸雞品類的肯德基、麥當勞，而不必和更便宜的小炒菜等直接衝突。
這一系列操作讓華萊士收穫了第一代粉絲羣體。時至今日，當年的學生仍然會持續進行“情懷消費”。
和衆多同行一樣，華萊士在誕生之初便被貼上了“山寨”的標籤。但事到如今，人們已經不會認爲它只是一個低價市場的模仿者：當肯德基藉助垂類IP聯名不斷“收割”二次元，麥當勞將自己定位爲打工人的情緒港灣，不那麼“潮”的華萊士安心地拿着極簡的SKU走上了高頻日常消費的“沙縣小喫”路線：沒有新奇的品類，只有純粹的油香。
從最初的可樂1元，雞腿2元，漢堡3元的“123活動”，到9.9元3堡，時至今日，不需要複雜的跳轉領券和湊滿減，人們仍然可以用十幾塊在華萊士喫到3-5件套的單人餐。華萊士和肯德基、麥當勞最終在定位上拉開了區別，也在無形中弱化了“山寨”的問題。
和蜜雪冰城同理，“便宜”也給了品牌一定的容錯空間：當物價普遍上漲，肯麥下沉到“窮鬼套餐”沒幾年又集體漲價，標榜比華萊士稍微高端的塔斯汀也陷入漲價和食安問題，始終保持在人均20元以下喫飽的華萊士又挺過了一輪生存戰，穩住了在下沉市場的統治地位。
不過，相對於品控穩定的蜜雪冰城，華萊士在食安問題方面的問題則嚴重得多。極致低門檻的合夥人模式讓華萊士在全國鄉鎮快速擴張，但不少缺乏監管的門店也被爆出重複用油、喫出異物、原料過期、健康證造假等問題。在互聯網上，喫後“噴射”“竄稀”幾乎成了華萊士揮之不去的標籤。
然而，理應致命的安全問題卻並未使華萊士陷入危機，反而成了“黑紅也是紅”——過分戲劇化的“華萊士噴射戰士”在b站、知乎、虎撲等多個平臺成了熱梗，不信邪的網友紛紛測試，甚至控制變量反覆消費，總結出“華萊士噴射概率表”。
目前，網絡上對此的解釋一般分爲兩種：一類認爲冰飲和炸物原本就對腸胃有負擔，本質上是因爲華萊士過於便宜，同樣的價格下人會攝入更多的油炸食品。另一類則將原因歸結於“店長的良心”——相比起避雷，更多人願意分享自己喫過的乾淨門店。
無論“噴射”娛樂化的背後有沒有品牌方的參與，但在消費降級的大環境下，熱梗的形成反而給了更多過去有所顧慮的人試着下一單華萊士的理由：沒有中招自然是撿到了便宜，就算倒黴，也能多一個無傷大雅的談資。
炸雞漢堡受衆廣泛、需求穩定、操作門檻低，三十餘年來，中國本土誕生了大量平價路線的連鎖品牌和自有門店，而華萊士是少見地形成了自身符號，在全國鋪開並能持續發展的品牌。
過去，很少有人提及平價品牌的營銷能力。“從白牌到品牌”的討論，也是近年才興起的話題。實際上，華萊士能從這片紅海中存活，憑藉的不只是便宜和情懷。事實上，這個品牌具備着容易令許多人忽視的全面營銷能力。
目前，華萊士微博粉絲量爲48萬，雖然低於定位更潮流的塔斯汀等同行，但互動量並不遜色。近年來餐飲品牌流行的IP聯名和代言等玩法，它也一個都沒落下。
2024年末，華萊士發佈“童年回憶聯名”的徵集帖，僅在小紅書就收到七百多條評論，其中不少提名在2025年成功落地。梳理華萊士2025年以來的主要營銷活動，可以發現“童年回憶”爲中心的國產IP，尤其是老牌國漫和影視的確成了華萊士聯名營銷的重心。
從陀螺競技動畫《颶風戰魂》，到國產特攝劇《鎧甲勇士》，再到央視經典大頭兒子和《武林外傳》等電視劇，這些IP或許不像必勝客頻繁聯名的垂類動漫IP一樣具有高度活躍的粉絲社羣，但具有較高的知名度，介於垂類IP和泛IP之間，消費者對相關物料和運營能力的要求不算嚴苛。同時，這些IP的授權費用相對便宜，自由度也相對大熱IP更高，讓華萊士的策劃和開發運作更加靈活。
在2025年的周邊總結中，華萊士將自己的聯名周邊分爲精緻收藏、抽象造梗和採用粉絲創意三個方向。官號經常鼓勵粉絲用周邊拍攝抽象視頻：印上代言人大頭的粉撲可以用在臉上“獻吻”、被壓扁尖叫的悲傷蛙玩具被用來拍“老闆與我”、採納粉絲建議做成毛絨的粉色漢堡和白桃啤玩偶，可以騎着玩具電動車原地“兜風”假裝踏青……IP雖然不貴，但策劃開發可謂“物盡其用”。雖然華萊士在精緻收藏類周邊的賽道上卷不過其他價位更高、對工藝和柄圖投入更多的品牌，但抽象和聽勸也是一種四兩拔千斤的流量密碼。
人們一般認爲，女性消費者更樂於收集聯名穀子。但華萊士的營銷也沒有放過年輕男性：華萊士不僅憑藉性價比在虎撲、nga等男性爲主的平臺積累了穩定的口碑，還針對這個羣體進行了大量“造梗”式的營銷活動。
除了前文提到的以抽象發瘋爲主題的悲傷蛙聯動，華萊士還在今年出人意料地官宣丁真爲品牌陽光大使，並推出了一系列春日限定新品。這位品牌大使在男性消費者中的風評雖然難評，但熱梗和話題度實在太多，仍然有不少樂子人願意爲此買單併發條測評帖子。
事實上，華萊士的運營策略相當謹慎：選梗雖然在流量和輿論的風口浪尖，但幾乎都只是輕輕一推，讓網速夠快的受衆自行補全熱梗並傳播。品牌方從未落人口實，幾乎沒有因爲不合適的內容輸出引發強烈的負面輿論。在丁真聯名中，華萊士只是在官宣後照常規操作往套餐裏塞滿精緻小卡，但男性消費者仍然發現了可以傳播的新梗：“川西套餐”到底是不是在玩華萊士的“竄稀”梗？沒證據，但樂子和流量都有了。
華萊士“男女通喫”、左右逢源的聯名營銷並不止這一例。今年，華萊士與英雄電競及KPL達成年度戰略合作，同時合作多位KPL明星電競選手擔任“品牌電競榮耀大使”。華萊士不滿足於簡單地覆蓋男性消費者看比賽時點份炸雞的常規消費場景，還將起源於娛樂圈應援的“大王扇”加入了周邊套組：許多女粉會在大型活動前定製人物爲主題的大型應援扇，親手在空白部分貼上碎鑽和手工裝飾。由於扇子直徑在30cm以上，成品通常包含萬顆上下碎鑽，十分累人也十分醒目，被視爲經典的“爲愛發電”應援物。華萊士不僅主動提供製作小竅門，還用官號收集了大量女粉的改造“作業”，把普通的賽事冠名活動做出了更高的聲量。
如前所述，華萊士在TO C端的表現相對平穩，也有獨特之處。不過，公司更主要的盈利渠道來自TO B端：通過自有的倉儲物流體系，華萊士利用規模效益和集中採購壓低成本，財報利潤主要來源於提供食品原料和加工設備。
22-24來，華萊士母公司華士食品的營收均保持着穩定的增長勢頭，24年營收達到99.93億元。華士食品2025年半年報顯示，25年上半年公司營業收入超46億元，同比略微縮減0.49%，但歸母淨利潤達到1.2億，同期漲幅超過30%。毛利率層面，22-24年的同期數據分別爲3.75%、4.51%和5.13%，今年則增長到6.04%。
而直接和消費者接觸、經營食品業務的子公司方面，華萊士各地區大部分子公司實現了盈利，但淨利潤率普遍偏低，主要分佈在 0.5% 至 5.5% 之間。其中上海華萊士的食品經營生意規模最大，營收超8.8億，淨利率約1.98%。
對此次摘牌，華萊士的官方解釋是“優化經營決策效率，降低運營成本”。目前，華士食品股權高度集中於華懷餘家族，合計持股64%，家族集中決策模式的影響根深蒂固。這在華萊士的早期擴張中提供了較快速的判斷和決策效率，但在監管透明、合規要求高的資本市場中成爲掣肘。
此外，撤退新三板也有成本收益上的考量。掛牌新三板期間，華士食品幾乎沒有進行過大規模的股權融資，擴張的資金主要來源於員工入股、自身經營積累和債務。公司或許認爲，新三板流動性有限，華萊士難以通過該市場進行進一步融資，卻需持續承擔審計、信息披露等合規成本，是一筆不划算的買賣。
年報詳細數據顯示，華萊士在統計期內砍掉了兩千萬廣告宣傳支出，而管理費用上漲超七百萬元，用於進行組織架構完善和管理水平提高。相關報道顯示，目前，華萊士門店已經從峯值20065家回落至19571家，且有繼續下降趨勢。華萊士的規模擴張階段暫告一段落，正在依靠壓倒性的門店優勢進行“存量優化”，關閉低效門店、強化管控。
曾經支撐起華萊士快速擴張的極簡菜單也在頻繁地擴充。近來，華萊士不斷在甜品、飲品等高利潤、高容錯的類目頻繁上新，提供更高單價的消費場景：如法式起酥巧克力派在上新期間定價6.9元/2份，但日常售價被定爲12元。
2024年底，庫迪宣佈與華萊士進行合作，在華萊士門店內設立“店中店”。一年過去，庫迪從9.9價位撤退，華萊士卻確認了低價咖啡的消費場景，成功偷家：華萊士推出WA咖啡，宣稱9.9元包月，單杯最低不到五分錢。月卡要求消費者在門店附近下單後到店自提，不僅是爲了低價將人流引至線下進行轉化消費，也是爲了進一步強化自己在低價區間的統治力，覆蓋這個市場所有可能的消費需求。
整體來看，華萊士的後續路線非常明確：一面繼續提升TO B業務的賺錢能力，一面通過門店整頓、SKU優化和營銷手段進行品牌整體質量提升，在預算有限的情況下儘可能地開發情緒價值的增量。
“山寨肯麥”、“漢堡界的蜜雪冰城”……這些玩笑性質的稱呼，對華萊士而言實際上是最想抓住的願景：肯德基是快餐界財大氣粗的IP聯名專業戶，“麥門”是打工人的情感寄託，而雪王是下沉市場的利潤符號。華萊士的理想或許就是結合這些要素，成爲縣城自己的“華門”。
華萊士的營銷能力或許到位了，但各地門店失控的食安問題永遠都是品牌定時炸彈。如今“噴射”的說辭已經在玩梗狂歡中無從考證，但健康證造假和喫出異物等更切實的問題卻無從迴避。
要晉升“華門”，華萊士必須補全桶裏最短的那根木板——畢竟，無論是鄉鎮還是城市，哪個打工人不希望多一個又便宜又時髦的食堂呢？
