作者|南唐楓諫
臘月初十，中部二線省會城市，環衛工老李蹲在路燈下扒拉完最後一口白菜燉粉條，半個小時前，他剛被街頭採訪的自媒體博主問到「你想要50塊錢的紅包，還是想在比格比薩喫一頓豐盛的自助餐？」
他選擇了前者，因爲後者他從沒去過，也從沒聽說過。那家比格比薩所在的購物中心就在他清掃的片區裏，但他和他的掃帚，卻永遠止步在離商場玻璃門百米開外的梧桐樹下。
1月26日，比格比薩自助推出的49.99元/位的「環衛工人福利套餐」被罵上熱搜，作爲比格比薩創始人的趙志強回應稱：「49.99元的價格已綜合人工、原料成本，是企業能承受的最大讓利。至於環衛工人能否會去消費是個人選擇。」不久後，據多家媒體報道，該套餐已降價至9.9元。再後來，趙志強親自曬圖，一些環衛工人到店裏就餐了。
而於此同時的另一邊，比格餐飲國際控股有限公司正式向港交所遞交了招股書，計劃募資支持其激進的門店擴張。若上市成功，比格比薩便是成爲「中國披薩自助第一股」。
企業，衝擊上市，是要用一個可持續增長的故事，去說服資本市場，再用上漲的財報數據不斷兌現故事。招股書顯示，2023年、2024年、2025年前三季度，比格餐飲營收分別爲9.44億元、11.47億元和13.89億元，同比大增；門店總數從2023年底的210家，增加到如今覆蓋全國127座城市的387家餐廳，包括中國所有的省會城市——這是必勝客和達美樂都還未實現的佈局。
比格比薩試圖憑藉擴張的門店數和攀升的營業額來獲得資本市場的入場券，而宏觀的數字之下，在趙志強所謂「最大讓利」的49.99元的「斬殺線」背後，卻是比格披薩自助再降價可能就快要賠錢的現實困境：只有3.7%的淨利潤率、遠低於達美樂的毛利率、食材成本佔收入比例近一半、食品安全遭到頻繁投訴、每單平均消費額逐年下滑......
其實49.99的「環衛工人福利餐」，只是比格比薩「2026年感恩回饋」營銷計劃的其中之一，在這個營銷計劃表中，所普惠的羣體除了環衛工人這一職業外，還包括記者、會計、公交車司機、騎手、律師、醫生、航天員等。
或許比格這番營銷的初衷，是想把環衛工人和律師、記者一視同仁爲「勞動者」羣體——「我們去對待的是各個階層的人都是一致的態度，不認爲環衛工會低人一等。我看到了月曆牌上有關於哪一個階層的節日，我們就會給哪一個階層去提供，我們只是平等地看待社會每一個階層的消費者。社會上有其他莫名其妙的一些看法，別讓善良的商家寒心。」
但站在消費結構的角度，作爲弱勢羣體的環衛工人怎樣能夠被「一視同仁」？這從一開始就並非價格的失衡，而是營銷的錯位和價值觀的異化。
而這場營銷計劃裏最爲敗筆的四個字「感恩回饋」，恰恰說明了比格的「感恩回饋」做的是「表面功夫」。
因爲職業與勞動者只是個表面的噱頭與說辭，比格核心目的，是要把那些原本可能不會消費比格比薩的人，發展成新的創收對象，而非真正出於公益與對勞動者敬畏的「感恩回饋」。
據《界面新聞》獲悉，上述分時間週期、針對不同職業的營銷活動，屬於比格一套成熟的收益管理算法，針對不同職業和人羣設立特定優惠日的「分層優惠機制」，挖掘存量市場，比如利用週一等消費非高峯時間段，匹配特定羣體，提升營收。針對環衛工人的福利，當然是同樣的商業邏輯與目的。
《招股書》顯示，比格的廣告及營銷開支從2023年的772.3萬元，激增至2024年的1100.8萬元，到2025年前三季度，這筆開支已漲到1236.9萬元。
而比格的創始人趙志強，本身也是一位這樣「不走尋常路」的營銷家。
趙志強的個人抖音賬號擁有23萬粉絲，這位老闆以一種「客服」的人設去和網友對話，暢聊比格比薩售前、售後的問題。包括某某門店的菜品補品不及時、某某小喫太油膩了、以及店員服務態度不好。而趙志強的回覆，通常是「我馬上查一下」、「正在提升改進」。
有次，他直接發了一條「自曝問題」的巡店視頻，對着一家裝修痕跡沒清理乾淨、巧克力機出了故障的新店質問道：「你們這店還能幹嗎？都髒成這樣了看不到嗎？有做過清潔嗎？這個店不跟報廢的是一樣嗎？昨天顧客喫的食物殘渣還在上面，閉店衛生有人去做過嗎？」
半個月後，老趙又發佈了該門店整改後的新視頻。
這種主動暴露缺點、老闆真實下場整頓的營銷方式，比企業自說自話的廣告品宣，似乎更吸引消費者。而且從營銷心理學上講，消費者對於那些剛被「抓典型」的整改門店，會短暫地滋生出一種「信任」的情緒，1月28日，剁椒Spicy致電該整改門店後，得到了「後來客流量挺好的」的回覆。
客流量上去了，說明趙志強的營銷還是有效的，但營銷過後，餐廳品控與消費者那份特殊的「信任」情緒，似乎並沒能維持很久，在趙志強那條整改視頻公示後的一個月裏，該門店在美團上得到了24條低分差評——比該門店所在省份的其他比格門店，近乎多出一倍。
另一方面，觀之趙志強的抖音評論區，他每條視頻對網友問題的回覆，其實只有個位數。那些直觀反映出視頻安全問題的評論，很多都石沉大海。
這給人一種感覺：「問題總比方法多」、「問題多到解決不過來了」。
況且，拍視頻發抖音 ≠ 徹底解決了問題、問題不會再出現。
源源不斷的食安問題與品控缺陷，影影綽綽地指向了趙志強個人IP營銷的「面子工程」屬性。
因爲除了趙總的抖音評論區之外，還有另一個地方，也充滿了對比格披薩的指摘。
就在2026年1月14日，小紅書用戶發帖反映在寧波的一家比格比薩門店的自取臺桌面上遇到了一隻「巨大肥碩」的老鼠，門店經理解釋說老鼠是從商場裏跑進來的，並提出可以打包帶走。
在黑貓投訴平臺，關於比格比薩食安方面的投訴近200條。2025年12月30日，有顧客在望京誠盈中心公園店用餐時再次喫到異物，值班經理給出的解決方案是重新取餐。2026年1月11日，一位顧客在棗莊吾悅廣場門店喫到了頭髮。
雖說，市場營銷與門店管理，本就是兩個部分，讓營銷的人解決好門店的事，有點牽強，但你趙志強總在社交媒體上拍自己監工聲色俱厲的劇本、總給自己立一心爲顧客着想的親民人設，而線下門店實際情況卻差強人意。這樣的落差存在時間越長，就越會打碎顧客原有的好感。
更糟糕的是，即便在創始人親自營銷引流、門店並未投入高成本保障品控的情況下，招股書披露，2025年前三季度比格披薩的淨利率也只有3.7%。
回到趙志強的那句話：「49.99元的價格已綜合人工、原料成本，是企業能承受的最大讓利。」
讓我們從比格的財報與招股書中查找線索，看看49.99的價格是不是真的不能再降了。
招股書披露，比格比薩的食材原材料及消耗品成本，佔收入的比例爲47.1%-49.1%，這意味着一份60元左右客單價的自助餐，顧客有50%的錢是直接流向了成本端。
這說明比格披薩自助，並未發揮出比薩產品本身的利潤優勢，因爲通常來說，比薩本身是一種高毛利的單品，整體食材成本通常能控制在售價的20%-25%，達美樂中國2024年的毛利率爲72.9%。
原因在於，比格比薩做的是自助模式，沒有辦法實現「高頻打低頻」，它需要提供足量肉類、小喫、中餐炒菜、水果、甜點等，來打造豐盛的「高性價比」賣點、據悉，比格每家餐廳大約提供130~140個SKU。
但在餐飲業有句老生常談的話：「菜單越厚，利潤越薄。」因爲擴品類會增加食材庫存管理難度，損耗也跟着增加；而且菜品多可能會更難打造爆品，造成品牌認知模糊；還有管理複雜度的上升，比如多品類的供應鏈、員工培訓等。
招股書披露，比格的員工成本佔比約24.6%。而據中國連鎖經營協會2024年的數據顯示，中國自助餐廳的人工成本佔營業額比例平均爲15.3%，火鍋、烤肉類等不需要主廚的自助餐的人工成本尤其低。但在比格，比薩得「現烤」、鱈魚和雞腿得現炸補貨、意麪醬料與中式炒菜雖有自動炒菜機，但也離不開人工輔助，通過趙志強的巡店視頻可以看到，比格每一張現烤出來的比薩，都是由後廚現場從麪糰拍制階段開始的。
同樣還是因爲自助模式，比格需要承擔更多的食物浪費，導致成本端居高不下。
剁椒Spicy瞭解到，很多門店的比格披薩自助，是不需要收取押金的，這相當助長了浪費行爲。西安曲江龍湖天街的門店的一位店員曾吐槽：「有大學生一個人來用餐，雜雜樣樣拿了十幾盤，最後剩下好幾盤都沒怎麼動過的。後來人家在那兒連續抽了幾張紙，急急忙忙走出門店往商場裏廁所的方向去了，裝模作樣地，我們還以爲她真上廁所去了，她座位上剩下的餐盤我們一直不敢收，結果人家逃跑了，嗐，浪費這麼多，直接不回來了。」
高企的食材成本與損耗、剛性的人力成本讓比格的利潤空間不斷承壓，招股書指出，公司利潤率下滑主要由餐廳網絡擴張使得所用原材料及消耗品增長及門店員工福利改善導致。
2023年、2024年，公司年淨利潤分別爲4752萬元和4174萬元，降幅達12.2%，淨利潤率也從5.0%下滑至3.6%。到了2025年前三季度，比格期內淨利潤爲5165萬元，期內利潤率爲3.7%，較上年同期的3.9%小幅下滑。
另一方面，在整個餐飲行業價格戰的背景裏，比格的客單價也已在持續走低。2023年至2025年前三季度，自營門店每單消費額從70.9元降至62.8元，降幅11.4%。
過去兩年，比格比薩自助總共新開出了177家門店，而未來兩年，它計劃擴張出的610~790家門店的體量，是如今兩到三倍的自己。
這是豪言，也是賭注，客單價下跌11.4%與門店數暴增85%的背離，是以規模換估值的資本遊戲。
對於消費者而言，喫自助，既怕喫太少不回本，又不願喫太撐鬧肚子，而對於——用分層優惠計算勞動者價值、用食安漏洞抵扣品控成本、用門店數量粉飾增長質量的比格來說，又何以能在市場裏喫得消呢？
