作者|當寧
於東來要退休了。
圖片來源：於東來個人社交媒體
2026年2月11日下午，河南胖東來商貿集團創始人、董事長於東來通過個人社交平臺輕飄飄地發了一條重磅消息：過年後正式退休、轉爲顧問、胖東來工作由胖東來決策委員會主持！
這樣一條非正式的、沒有紅頭文件、甚至連標點符號都很隨意的消息，卻一石激起千層浪。
圖片來源：中國食品安全網
有人說，他這是急流勇退。也有人評價說他只是說說，遲早還是會復出。
這一決定並非一時興起，而是鋪墊已久的“功成身退”。
天眼查信息顯示，於東來仍保留董事長職務和69.96%的絕對控股權，但不再參與日常運營，決策委員會由宋佔偉、馮延軍等內部培養的核心骨幹組成，實行輪值管理。
這場看似突然的轉身背後，藏着一場持續三年的制度革命。
這不是於東來第一次提到退休。
2023年6月16日，在杭州舉行的一次行業大會上，胖東來董事長於東來首次通過舞臺對話的方式亮相，並透露自己要退休了。
他說：“上次我們出去的時候，我說我退休了，然後把精力用在量力而行地去建設、傳播生活的理念方面，企業經營80%放手了，在財務、後勤方面給他們做一些服務，在大的方面做一些監測，這樣我覺得他們能更好地成長。”
爲了真正放權，於東來推進了決策委員會的搭建。
根據公開資料顯示，於東來的兒子於博文自2010年3月加入胖東來，曾在2019年員工大會上露面發言，早期負責影院業務。但從工商信息來看，不同於持有股份的家族成員於東明、于娟，於博文並未持有公司股份，也不在集團高管名單中。也就是說，於東來目前並沒有“二代接班”的想法，放棄了家族傳承，選擇了將具體經營交由職業經理人團隊執行。
同時，於東來也沒有指定具體的接班人，而是選擇了輪值管理制度，從門店管理層的按天輪值，到集團總經理的按季度輪值。
輪值總經理的主要工作職責及內容包括文化建設及推進、戰略規劃、風險管控、資源協調、團隊建設、經營指導以及其他日常工作。自主決策，非必要不上報，上報對象爲上一任輪值人員。
圖片來源：胖東來官網
店助、處長、科長等中層管理職位都是經過公開演講競聘上崗，演講內容包含對企業文化的理解、工作能力分享以及工作規劃，競聘者民主評議總支持率80%及以上爲合格。整個競聘流程都在公共文檔中展示，保證公平公開，將“愛、自由、分享”的核心價值觀轉化爲可執行的規則體系。
圖片來源：胖東來官網
就在官宣退休次日，於東來再次通過個人社交平臺明確了胖東來的長期戰略：
“1.胖東來永遠堅定學校的性質！向社會分享追求學習研究的科學先進的生活理念和各方面的技術，盡力帶動更多人輕鬆健康美好的生活；
2.無論將來什麼時候，胖東來的最高管理層六十歲前必須退出權力崗位，保持團隊的年輕化和活力；
3.胖東來是學校性質，所以永不上市！
4.胖東來完成己規劃樣本目標、停止企業發展規模！”
這四條戰略，不僅是對“制度比個人更靠譜”的再次印證，更將於東來的退休從一次個人選擇，昇華爲胖東來“學校化”治理模式的必然結果——他自己正是這條60歲退出權力崗位規則的首個踐行者，用行動證明，胖東來的傳承早已超越個人，成爲寫進企業基因的剛性約束。
2025年3月，永輝超市供應商大會在許昌召開，於東來在現場透露退休後的夢想：“在路邊打打牌，贏個汽水，晚上開開心心回家。”
這句話的背後，是此時的決策委員會已完成關鍵的“試水溫”。
天眼查工商信息顯示，2025年11月，於東來不再兼任胖東來總經理職務，僅保留董事長和經理職務，日常運營完全交由決策委員會打理。
同年同月，胖東來銷售額已突破200.35億元，超市業態以109.1億元領跑，另外還持有41億元無貸現金儲備。
根據媒體報道，胖東來13家門店員工約8300人，帶動許昌和新鄉就業1.8萬人。員工交完社保後月均工資9886元，店長平均月薪78058元。
除了物質激勵，胖東來還建立了完善的人格尊嚴保護體系，2024年12月發佈的《侵犯人格尊嚴的處理及補償標準》明確，員工遭受呵斥、謾罵等精神傷害可獲5千到1萬元補償，身體傷害補償1萬元起步。根據胖東來官方社交媒體的公示，2025年1月1日-10月31日共計33例員工被侵犯人格尊嚴的案例，總補償金額達359000元。
圖片來源：胖東來官方旗艦店社交媒體截圖
對於消費者而言，這種制度保障帶來的是服務的穩定性。
胖東來官方抖音賬號曾發佈多條服務標準科普視頻，明確員工擁有200元以內自主處理消費糾紛的權限，無需層層上報，且“無理由退換、不滿意必賠付”爲全國所有門店統一執行的底線要求。
這種“以消費者爲中心”的理念成爲所有門店的統一規範。本地消費者表示：“不管誰在管理，胖東來的服務始終在線，這就是我們一直信任它的原因。”
即便退休後轉爲顧問，於東來的角色也被嚴格界定在“戰略指導”而非“日常干預”。據內部人士透露，他每月僅參加1次決策委員會的戰略會議，只聚焦方向層面的討論，遇到團隊請教具體問題時，常會反問“你們的制度怎麼規定”，倒逼團隊依賴規則而非個人權威。
於東來曾公開表示：“胖東來願意無私分享，希望更多企業能讓員工幸福、造福社會。”但現實是，即便他親自下場幫扶，模仿者仍難以複製其成功，永輝超市的“胖改”就是典型。
2024年5月，連續四年虧損的永輝超市向於東來發出求助，邀請其團隊主導全國315家核心門店的調改。
此次合作被市場寄予厚望，於東來團隊駐場深圳門店，引入胖東來的自有品牌和運營模式，8家試點店曾實現單月盈利，推動永輝股價三連漲停。
但好景不長，2026年1月永輝披露的業績預告顯示，2025年公司預虧21億元，全年關店381家，“胖改“未能扭轉虧損局面。財報數據顯示，永輝2025年三季報淨利潤爲-7.96億元，歸母淨利潤-7.10億元，經營壓力持續加大。
於東來在內部交流中曾直言不諱地指出問題核心：“永輝要規模、要短期利潤，而胖東來的根是‘不計成本的長期主義’，土壤不一樣，種子長不出同樣的果。”
這種“土壤差異”體現在兩個關鍵層面：
其一，胖東來擁有41億元無貸現金儲備，無上市業績壓力，能夠容忍制度培育的“慢週期”；而永輝作爲上市公司，需向股東兌現季度利潤，無法承受“福利提升先於營收增長”的陣痛。
其二，胖東來的區域深耕模式與永輝的全國性佈局存在基因衝突，前者近30年聚焦許昌、新鄉兩地，形成“高復購+低獲客成本”的壁壘，後者則受多層級組織架構和跨區域管理難題拖累。
永輝的困境並非個例，在連鎖零售行業，“複製胖東來”早已成爲一場集體迷思。不少企業試圖通過模仿胖東來的福利政策和服務標準突圍，但大多陷入“抄得走政策，抄不走生態”的困境。
模仿者往往只關注表面政策，卻忽略了胖東來制度與利益的深度綁定：95%的利潤用於員工分配並非孤立政策，而是與員工議會、案例培訓、民主決策形成閉環——員工參與規則制定，福利保障無後顧之憂，進而主動踐行服務標準，這種生態鏈無法通過單一政策堆砌實現。
“可以說是於東來的個性特質塑造了胖東來的基因。”河南省商業行業協會祕書長姜東輝接受媒體採訪時表示，“捨棄家族產業利益最大化，而通過均貧富和愛的理念激發職場忠誠度；拒絕單品牌規模崇拜，而強調理念共享和模式複製幫扶同行，釋放向善深耕的長期主義；捨棄零和博弈與資本擴張，而着力構建和諧共生的全新商業生態……這種類似於“傳道”的經營模式，缺乏個人魅力是不可想象的。”而此次交接由決策委員會主導經營，絕非個人生涯的句點，而是企業文化的接力。
實際上，於東來本人從未將其模式包裝爲“可複製的模板”。
他在2025中國超市調改大會上強調：“做企業是社會責任、社會價值，不只是爲了滿足家族私利和體現身價，企業的價值就是員工的幸福。”
這種價值觀的傳遞，遠比具體政策的複製更難。
於東來退休後，所有人最關心的一個問題是：沒有了於東來，胖東來還是胖東來嗎？
“福利政策都寫進公司章程了，不是於總一句話的事。”面對“後於東來時代”的不確定性，堅守胖東來的老員工表達了信心。
這種信心並非盲目樂觀，而是基於制度的剛性保障——員工稅後月均9000元、40天年假、人格尊嚴保護等核心政策，均已通過公司章程和官方公示固化，具備不可隨意變更的法律效力。
從經營數據來看，胖東來的核心優勢仍在持續強化。單店超50億的銷售額這種區域市場的絕對優勢，短期內難以被競爭對手撼動。同時，紮實的現金儲備爲企業提供了充足的安全墊，使其能夠在行業波動中保持戰略定力，無需爲短期盈利壓力犧牲長期價值。
但挑戰同樣不容忽視，而中國民企普遍面臨的“交班困境”，更讓胖東來的制度接力顯得尤爲珍貴。
海底撈的“二次掌舵”故事就是典型：2022年，創始人張勇宣佈退出CEO職位，將管理權交給跟隨自己多年的楊利娟，試圖完成從“個人主導”到“職業經理人治理”的轉型。
但市場很快給出反饋，2022年海底撈年報顯示淨利潤虧損41.26億元，全年閉店超300家，裁員規模達萬人級別。業績壓力下，張勇於2023年不得不重新迴歸核心管理崗位，這場看似平穩的交接最終以“創始人復歸”收場，暴露了企業對創始人個人決策的深度依賴。
格力電器的“接班人迷局”則持續了更久。董明珠早在2001年就公開表示“當總經理那天就開始培養接班人”，但二十多年過去，接班人換了一茬又一茬，從早期的潛在人選到2025年新聘任的總裁張偉，格力的核心話語權始終牢牢掌握在董明珠手中。
2025年4月，71歲的董明珠連任格力董事長，雖不再兼任總裁，但市場普遍認爲，新一屆管理團隊仍需在其戰略框架下開展工作，“董明珠依賴症”並未真正破解。這種對個人權威的依賴，正是許多民企傳承的共同痛點。
對比之下，胖東來的制度設計恰恰針對性地解決了這些問題，但新的考驗仍在前方。
首先是決策效率的平衡問題，輪值制在保障民主決策的同時，能否應對供應鏈中斷、突發公共事件等緊急情況？有資深從業者指出，創始人往往具備快速拍板的魄力，而決策委員會的集體決策可能面臨“議而不決”的風險，這需要在制度中設置更清晰的應急響應機制。
其次是理念傳承的細節損耗。於東來的個人魅力和精神穿透力，是胖東來文化的重要組成部分，這種“人治”層面的影響力，能否完全通過制度轉化，有消費者已經開始擔憂：“未來會不會爲了業績，悄悄縮短退貨期限或降低服務標準？”雖然核心政策有剛性保障，但服務細節的溫度、員工主動性的激發，仍可能受到管理層更迭的影響。
最後是戰略堅守的考驗。隨着胖東來的品牌影響力擴大，資本拋來橄欖枝是大概率事件，面對“估值500億”的誘惑，決策委員會能否守住“不上市、不加盟”的底線？於東來曾多次強調，上市會讓企業陷入業績焦慮，加盟會稀釋服務品質，但新團隊在面對發展壓力時，是否會動搖這一核心戰略，仍有待觀察。
對於這些懸念，利益相關方的態度呈現分化。
員工羣體更關注福利政策的穩定性，消費者聚焦服務體驗的一致性，而行業則將其視爲中國民企傳承的“試驗田”。
“樹欲靜而風不止，在此背景下，可以說於東來的時代遠遠沒有結束，也不存在所謂的‘後於東來時代’，”姜東輝說，於東來個人的精神和理念，早已深入胖東來的團隊骨髓，形成成熟的企業文化基因。
從更廣闊的行業視角來看，胖東來的探索具有重要的示範意義。
當前，中國連鎖零售行業正面臨兩大痛點：一是創始人依賴症，許多企業在創始人退休或突發狀況後陷入混亂，就像海底撈和格力所經歷的那樣；二是規模崇拜導致的發展失衡，盲目擴張引發盈利下滑、服務縮水。
胖東來用近30年的實踐證明，拒絕上市、不搞加盟、聚焦區域深耕，同樣能實現高質量發展，這種“慢就是快”的長期主義，爲行業提供了另一種發展路徑。
“60歲了，爲了科學先進的發展模式、讓年輕人勇敢承擔使命，正式退休。”
於東來在官宣文中的這句話，道出了創始人的終極修行——不是永遠站在舞臺中央，而是搭建讓團隊成長的平臺。他的退休，不是胖東來時代的結束，而是制度文明時代的開始。
當“於東來”的名字不再是胖東來的核心標籤，這家企業能否用制度和文化續寫神話？這個問題的答案，不僅關乎胖東來的未來，更關乎中國民企傳承的方向。
但無論結果如何，於東來已經用他的實踐告訴我們：做企業的最高境界，是讓企業在沒有創始人的情況下，依然能堅守初心、持續創造價值。而這，正是每個創始人都應追求的終極修行。
