功成身退，他要去當“傻壞蛋”。
作者 | 方璐
編輯丨於婞
來源 | 野馬財經
除夕前一晚，河南許昌下了一場雪。乘風加速，那雪花下的又密又緊，齊刷刷投擲大地。“胖東來”超市門頭金屬框架上，鑲了一層雪白，迎接2026農曆新年。
2月16日，胖東來放假了。超市門口難得清靜，沒了平時的熙攘，每個指示牌、每寸護欄依舊擦的乾淨、整潔。門口牌子顯示：胖東來所有門店春節放假五天——2月16日臘月二十九-2月20日正月初四，2月21日（正月初五）恢復正常營業。分享自由·愛的文化理念，傳播輕鬆、健康、陽光的生活方式，讓人們更幸福、讓社會更文明、讓國家更美好！祝大家新春快樂，輕鬆享受美好時光！
馬年春節前，2月11日南方小年這一天，於東來公佈了一條自己年後退休的消息。自從胖東來在全國出了大名，他再也無法低調。退休後，胖東來的商業精神傳承靠誰？
盤古智庫高級研究員江瀚認爲，於東來作爲胖東來的創始人與精神領袖，其“利他主義”“員工第一”“極致服務”等理念已深度嵌入企業基因。若制度化、文化手冊、內部培訓體系未能有效承接其個人魅力型領導力，則存在精神斷檔風險。
圖源：罐頭圖庫
01
老於要退休了
去當“傻壞蛋於東來”
於東來總是笑眯眯的，說到興致高時，他先“噗嗤”笑了。他笑起來，總要把嘴角咧出最大弧度，眉眼笑彎才盡興。人們總會被他的笑容觸動，也會不由自主跟着笑起來。他在臺上演講時，偶爾會夾雜幾句河南話，透着他的懇切之心。
年輕時，於東來開了一家小小的胖子店，穿着普普通通的舊襯衫，卻有家國之心。1996年，他和兄弟湊齊兩萬元血汗錢，連夜驅車進京，一心要把錢捐給國家，支援航母建設、助力國防。那一年，於東來滿30歲。2026年，於東來整60歲。
2026年2月11日宣佈退休當天，於東來將自己社交平臺的暱稱改爲“傻壞蛋於東來”。2025年3月，於東來曾表達過暢想——退休以後在路邊打打牌，贏個汽水，晚上開開心心回家，過個甜蜜的退休生活。
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於東來退休後，轉爲顧問，將工作交由胖東來決策委員會主持。按於東來此前的說法，2026年五一期間胖東來鄭州店將開業。他向來不主張外擴，怕外地租金更高，怕員工幸福度無法保障，怕影響對顧客的服務品質，但爲響應號召、爲鄭州商業增光以及帶動行業更美好，決定同意到省會開店。在如今輿論環境下，名人一舉一動頗受關注，於東來是否擔心鄭州店將來一旦出錯被輿論放大牽連自身形象？他對應付糟心事感到厭煩，何況幾年前他自爆患有胃癌前期。企業已成長至全國標杆程度，此時或許正是隱退最佳時機？
據江瀚分析，在全民監督時代，任何經營瑕疵都可能被放大爲“人設崩塌”，於東來深知此險。鄭州店作爲首度出許昌的標杆項目，成敗關乎品牌全國聲譽，若由其繼續執掌，一旦遇挫將承擔全部責任。提前退休可實現“功成身退”形象固化，同時將試錯空間留給新團隊，既保全個人聲譽，又爲胖東來轉型留出緩衝帶，實爲高明的風險隔離策略。
在中國企業資本聯盟副理事長、中國區首席經濟學家柏文喜看來，選擇馬年春節後退休，有一定鄭州開店的因素，若成功，是"後於東來時代"的開門紅；若失利，責任可歸因於"過渡期"。關鍵變量是，於東來雖退休但持股69.97%，仍可通過決策委員會施加影響。鄭州店是"試驗田"而非"大擴張"，即便失利，也不會動搖胖東來基本盤。
江瀚表示，於東來的商業價值觀優先於規模慾望，寧做“小城燈塔”，不做“全國泡沫”，這恰恰成就了胖東來不可複製的護城河，信任與純粹。
對於胖東來，於東來不止一次坦言，自己沒想做很大的企業，只想用好的理念“更好地服務這個城市，或者服務更多的地方”，並強調必須向善、必須堅守品質、必須得按照公司的標準來開展工作。於東來自謙胖東來非大企業，可這家“小企業”2025年銷售額235.31億元，較2024年的169.64億元增長38.71%。其中，超市貢獻銷售額126.43億元，佔比超五成；珠寶、茶葉分別實現24.51億元、10.63億元佳績，合計佔比超兩成。此前於東來表示要將2025年銷售目標控制在200億元以內，結果超了30多億。這一成績，怎不引得同行虧損小老弟跟着學起來？
02
原來大哥學小弟
零售龍頭雲集胖改
誰也不能否認永輝超市（601933.SH）曾是中國本土超市的一匹黑馬。在沃爾瑪、家樂福、麥德龍等全球零售連鎖巨頭紛紛在中國安營紮寨、縱橫神州的時代，國內很長一段時間沒有一家超市有實力與它們一爭高下。當時，有不少地方優秀商超雖氣勢未起，但也在認真打磨、蓄勢待發，永輝超市就是其中春雷過後，筍尖竄出最顯著的零售企業。胖東來亦是其中之一，只是相比永輝超市2010年運作上市，採取了更爲低調耕耘的發展策略。
衆所周知，永輝超市近幾年走了彎路。該公司2025年業績預計歸母淨利潤-21.4億元，屢屢試圖止血，卻次次失敗——2021年-2024年，連續四年全年虧損，虧損額分別爲：39.44億元、27.63億元、13.29億元、14.65億元。加上2025年預虧金額，5年虧損累計116.41億元。2024年5月，永輝超市宣佈向胖東來學習，隨即進行了一系列調整。作爲昔日本土上規模的零售大哥，向地方小弟胖東來學習，永輝超市勇氣可嘉，但時機已誤難度頗高。
圖源：罐頭圖庫
2025年永輝超市將經營戰略調整爲從“規模擴張”轉向“質量增長”，全年深度調改315家門店，關閉381家門店。這不啻於刮骨，與調改相關的資產報廢損失、停業裝修營收損失、一次性開辦費投入等，均影響了當期利潤，其中，資產報廢及一次性投入合計約9.1億元，而門店因停業裝修產生的毛利額損失預估約3億元。此外，一口氣關掉381家門店豈會是輕輕鬆鬆？資產報廢、人員優化離職補償、租賃相關違約賠償等，全是需要算清楚的賬。
鑑於永輝超市宣佈胖改後仍大虧，市場上質疑胖改是無效的。柏文喜認爲，永輝連續5年虧損並非證明胖改無效，反而揭示了大規模複製的系統性風險。永輝超市與胖東來“基因衝突”，存在規模悖論、成本結構、資本壓力等三大根本矛盾，永輝超市若試圖用兩年走胖東來幾十年的路，屬於戰略誤判，激進關閉、調改數百家店，導致供應鏈斷層與組織動盪。
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相比之下，步步高（002251.SH）通過大幅收縮至21家門店，聚焦湖南區域，反而實現減虧。步步高2023年1月易主湘潭國資，7月被申請破產並啓動預重整，業績從2019年的196.61億元減至2023年僅30.87億元。怎麼辦？應步步高的創始人王填邀請，於東來親自率隊去湖南，對步步高進行調改。
有沒有效果？從業績上可看出，步步高虧損面在縮小。2021年-2023年，步步高分別虧損1.84億元、25.44億元、18.89億元，而2024年盈利12.12億元，2025年預計盈利1億元-1.5億元。不過，步步高扣非淨利潤仍虧損1.26億元-1.89億元。
2025年8月16日，匯嘉時代（603101.SH）北京路店經過75天胖改正式亮相，數據顯示，該門店調改開業後首周銷售額突破1732萬元，較去年同期增長272%，日均成交筆數11174筆，同比增長232%，客單價172.2元，同比增長12%。同年9月底，匯嘉時代首批8家“學習胖東來自主調改店”分批完成煥新升級，範圍覆蓋烏魯木齊市、昌吉回族自治州、庫爾勒市、克拉瑪依市、哈密市等地。 匯嘉時代2022年虧損1.56億元，2023年-2024年雖實現盈利，但盈利規模有限，如2024年淨利潤僅5800萬元。不過，2025年三季報顯示，前三季歸母淨利潤約8041.24萬元，業績有明顯提升。
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知名戰略定位專家、福建華策品牌定位諮詢創始人詹軍豪認爲，幫扶永輝、步步高等企業的調改，短期內確實通過優化動線和引入爆品顯著提升了客流與單店業績。然而，胖東來經驗中最難復刻的是“重分配”帶來的組織張力。由於這些上市公司揹負着沉重的財報壓力與複雜的債權關係，很難在全系統範圍內實現胖東來式的高薪福利與極致人本管理，這種資本結構與分配邏輯的底層差異是幫扶難以觸及的深水區。
即便是在一個班級裏，胖改後，“學生”的資質悟性、切實狀況均有所不同，何況是對大商超“動手術”。這既需要時間，也需要決心，更要命的是時機。時機與時間不同，錯過時機，病入膏肓，醫治難度必然大。
03
究竟學什麼？
學透本質而非模仿形式
比早已錯過時機更遺憾的情況是，僅在皮毛淺層依葫蘆畫瓢，始終未參透本質。除了上述實施胖改的企業，有不少企業在胖東來的帶動下開始尋求煥新之路，如中百集團（000759.SZ）2026年2月上旬曾表示，公司於2024年7月啓動自主調改實踐，與胖東來沒有深入合作，但2024年完成了10家倉儲大賣場調改，42家社區超市閉店調改。2025年上半年，再次完成了14家倉儲業態、55家社區超市業態調改，調改門店客數明顯改觀，毛利率水平接近預期，日均銷售額有所增長。而2026年的調改目標，該公司正在細化完善工作方案。
中百集團2025年業績預告顯示，歸母淨利潤虧損約9.2億元-8.5億元，上年同期虧損約爲5.28億元。與永輝超市情況類似，中百集團2021年-2025年，連虧5年。該公司坦言，去年虧損的原因除了受線上渠道持續擠壓，與自身轉型措施短期內效益未顯現有關。這說明即使有胖東來這一標杆，更要對企業自身冰凍三尺非一日之寒的狀況有思想準備。
家家悅（603708.SH）、紅旗連鎖（002697.SZ）、*ST人樂（002336.SZ）、國光連鎖（605188.SH）等均曾鉚足勁向胖東來學習。其中，嚴重虧損的*ST人樂，已於2025年7月4日退市。在2024年年報中，*ST人樂還在強調，要加快區域內重點門店的調改升級。國光連鎖2025前三季歸母淨利潤約1148.56萬元，同比增長四成，但第三季度虧損約841.23萬元。
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成立於1981年的家家悅，預計2025年度歸母淨利潤約爲1.98億元-2.28億元，同比將增加6605萬元-9605萬元，同比增長50.06%至72.79%。家家悅在一衆向胖東來學習的地方商超中算“好學生”，其在預告中指出，調改後的門店營業收入和利潤增長較好，優化關閉效率低的門店，門店整體提質增效明顯。
選擇術，還是選擇道，結果截然不同。以北京某家宣佈胖改的超市爲例，溫情標語貼了、燈光調成暖光了、生鮮區改造了、主食區花樣豐富了——但是，賣鹹菜的員工抱怨顧客買的少還得搭進去塑料盒、賣熟肉的員工賣給顧客一盒底部鋪着碎肉、生肉的食品……一線種種問題，足以讓一家超市投入金錢、時間改造店鋪擺設的努力變成擺設。
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問題出在哪兒？負責不同食品、商品的大部分員工分屬於各自品牌商，而非該超市直籤員工，聚一起沒唱好大戲，反成草臺班子。該超市間接強迫顧客通過機器結賬時使用他們開發的APP（人工收銀處一般就一位收銀員，收銀員同樣“人機式”推銷自家APP），在結賬環節卡人，理由是胖改後超市爲顯示提升了服務而不設報警器，導致一個月顧客不結賬偷東西損失幾千元。這種必然導致雙輸的腦回路，即使邀請於東來親自指導，是否也費勁？
柏文喜認爲，當前零售行業現狀只停留在"物理場域"改造，未觸及"心理場域"。多數企業學習胖東來時，既無於東來的股權控制力，也無其"視金錢如浮雲"的價值觀，更無30年積累的社區信任，最終只能做到"形似神離"。
江瀚亦認爲，堆頭陳列、燈光佈局等“形似”易學，但若缺乏對員工的真正尊重與利益共享，則服務難以持久。胖東來的核心競爭力在於“把員工當家人”的企業文化，這需要老闆價值觀徹底轉變，而非流程複製。真正有效的學習應從分配機制入手，如提高一線員工薪資至行業兩倍以上、賦予決策權、建立榮譽體系，否則僅模仿表層，終將流於形式。
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在詹軍豪看來，向胖東來學習，若僅止於堆頭美陳或產品引入，只能得其“皮毛”。真正的內核是建立一套邏輯自洽的文化閉環：通過極高的薪酬保障與精神激勵（如委屈獎、閉店假），換取員工對職業的尊嚴感與服務自覺。如果企業無法在勞動報酬與精神認可上給予對等回饋，單純照搬服務話術，只會導致一線員工因工作強度增加而產生心理失衡，最終流於形式。
總而言之，柏文喜認爲，於東來的退休實驗，是中國零售業從"創始人驅動"向"制度驅動"轉型的里程碑。無論鄭州店成敗，胖東來已證明：在資本狂飆的時代，"慢下來""分出去""停下來"也是一種生存智慧。對於學習者而言，與其模仿胖東來的"形"，不如領悟其"神"——在各自的能力圈內，做一家"對員工好、對顧客好、對社會好"的企業，哪怕只是一家小店。
今年胖東來鄭州店開業，你會去逛嗎？歡迎來評論區聊一聊。
