10年前在星巴克因爲杯型點單瘋狂扇自己耳光的羅永浩，在3月23日瑞幸的最新廣告裏重新演繹了這一橋段。
今日，瑞幸咖啡官宣羅永浩成爲“瑞幸超大杯推薦官”，併發布合作廣告，復刻了2011年微電影《小馬》中的場景。這一營銷動作在社交媒體上獲得廣泛關注。
然而，結合瑞幸近期的財務表現與產品動向來看，這場營銷的核心落點仍然是客單價。隨着門店規模突破3萬家，盈利端的壓力開始顯現，“超大杯”正成爲其改善單店利潤結構的重要抓手。
從默默試水到借勢官宣：瑞幸“超大杯”背後的提價邏輯
羅永浩的迴歸並非瑞幸推廣“超大杯”的起點。早在今年1月底，瑞幸就在點單系統內上線了“全線+3元升特大杯/超大杯”的選項。與此前僅限於美式咖啡的大杯化嘗試不同，這次調整覆蓋了拿鐵、風味咖啡及茶飲等主流品類，被業內視爲瑞幸在維持“9.9元”低價入口的同時，向上建立價格階梯的嘗試。
從行業橫向來看，星巴克的大杯、超大杯體系本質上是一套成熟的價格分層機制；瑞幸過去高度依賴低價爆款，如今補上這一層級，有其內在的商業邏輯。而主要競品庫迪咖啡仍在持續強化低價定位，兩家的路徑正在出現分化。
這一轉型並非沒有代價。社交平臺上，關於升杯後究竟是“加料”還是“加水”的討論一度成爲熱點。瑞幸並未採取統一的升杯方案，而是針對不同產品進行了配方微調：美式側重補水，拿鐵側重補奶，部分風味咖啡則等比例增加濃縮。
這種按產品類型差異化處理的方式，在操作端增加了門店複雜度，也引發了消費者對口味稀釋的質疑。但從商業角度看，原料邊際成本極低，而每單多收3元，在萬店規模下，這類訂單結構的微調將帶來可觀的毛利增量。
去年Q4同店增速回落至1.2%，外賣配送費同比翻近一倍
瑞幸將重心部分轉移至“超大杯”，與其最新財報中暴露的經營壓力直接相關。根據瑞幸發佈的2025年第四季度及全年財報，公司整體規模仍在高速擴張——全年總營收達492.88億元，同比增長43%，門店總數達到31048家。但規模增長的同時，核心盈利指標出現了值得關注的波動。
同店銷售增速的放緩是一個明顯信號。去年前三季度維持在8%到14%之間，第四季度回落至1.2%。這表明，隨着基數擴大和市場滲透率提升，門店擴張已不再自動帶來同步的收入增長，單店層面的自然增長正在承壓。
與此同時，履約成本的上升正在吞噬利潤空間。財報顯示，2025年第四季度，瑞幸的外賣配送費開支同比增長94.5%，達到16.4億元，導致去年Q4的GAAP營業利潤率從2024年同期的10.5%降至6.4%。在業績電話會上，首席執行官郭謹一明確指出，去年第四季度外賣平臺補貼力度的收縮，對高度依賴線上訂單的品牌造成了直接衝擊。
這一矛盾的結構性根源在於，外賣訂單通常伴隨着更低的客單價與更高的履約成本。平臺補貼退潮後，單純依靠訂單量擴張已難以對沖成本壓力。通過產品結構引導消費向“超大杯”遷移，既能增加收入，也能用更高客單價的訂單分攤配送成本。
3萬家門店之後，規模擴張讓位於單店效率
站在3萬家門店的新階段，瑞幸面臨的核心命題已經發生變化。過去幾年，瑞幸的增長邏輯是密集開店加低價滲透。但新開門店的邊際回報出現遞減之後，在存量市場中提升單店效率的優先級正在上升。
競爭格局的變化也印證了這一判斷。當庫迪等競品仍在低價區間激烈競爭時，瑞幸正試圖率先構建價格層級，將“9.9元”沉澱爲獲取流量的入口，而將“超大杯”和加購選項轉化爲利潤來源。從1月份的系統靜默升級，到3月份羅永浩的高調代言，這一邏輯鏈條已經清晰。
從這個意義上看，羅永浩的“打臉”迴歸不只是一次情懷營銷，也是瑞幸經營重心調整的一個信號。當“9.9元”從利潤引擎變成流量工具，瑞幸的問題已從“如何賣得更多”轉向“如何通過結構調整賣得更好”。客單價的精細化運營，將在相當程度上決定其單店利潤模型能否得到修復。
隨着低價流量入口逐漸穩定，瑞幸的重心已從單純追求銷量，轉向通過精細化結構提升單店利潤。
記者:杜林 編輯:劉雨 校對:劉恬
