作者|Claire
第三季度，外賣戰全面升溫，茶咖賽道全軍捲入。
瑞幸、庫迪、蜜雪冰城、霸王茶姬等頭部品牌，成爲美團、京東、淘寶閃購拿下勝利的關鍵籌碼。在平臺補貼和品牌讓利的密切配合下，3元一杯的咖啡、5元一杯的奶茶，成爲年輕人每日續命的日常消費。
“外賣戰打得最兇的就是飲料品類，因爲只有它是被創造出來的需求。按人頓來推測市場規模和滲透率，除了一日三餐之外，最大的增量空間就是奶茶咖啡。所以平臺都在瘋狂拉動甜品、咖啡參與進來。”外賣行業人士小E向剁椒Spicy解釋。
在這場渠道攻防激戰中，瑞幸交出了今年最值得關注的一份財報：2025年Q3，瑞幸營收大增、用戶量暴漲，但利潤增速明顯放緩，亮眼增長背後，隱憂同樣清晰。
需要追問的是，外賣戰重塑咖啡奶茶行業，瑞幸作爲頭部品牌，如何從中獲益，又付出了怎樣的代價？
瑞幸Q3財報有三組值得關注的數據：
一，總營收同比增長50.2%，但利潤同比增長12.9%；
二，外賣渠道配送費用同比飆升211.4%，高達28.9億元；
三，自營門店營業利潤率從23.5%跌至17.5%。
這些數字指向同一個問題：瑞幸外賣訂單的快速膨脹，正稀釋掉瑞幸賴以盈利的門店模型，陷入利潤率下滑的窘境。
事實上，“增收不增利”的趨勢在Q2早有苗頭。隨着外賣戰火持續升級，這一矛盾點也越來越被激化。
從外賣平臺視角來看，瑞幸作爲頭部流量品牌，是外賣戰拉攏的頭號對象。
對於京東、美團、淘寶閃購，瑞幸是不可不爭的“大流量”
瑞幸復購頻次高、店鋪網點規模大、品牌辨識度強，對外賣平臺來說是天然流量。與瑞幸綁定深度合作，可在一定程度上將品牌黏性外溢到平臺其他品類，攬獲更多用戶關注，培養用戶點單習慣。
瑞幸豐富的聯名新品、代言活動、品牌故事，對外賣平臺極具吸引力。美團“秋天的第一杯奶茶”等大熱話題，都離不開品牌流量的託舉。“對於瑞幸這樣的大品牌，平臺一定會給資源包，提供更多曝光位。”小E說。
於是半年之間，更多的補貼、流量、佣金優惠，持續湧向了瑞幸。
但對瑞幸來說，捲入外賣戰卻是喜憂參半的。
茶咖品牌之間可替代性非常高，即便是瑞幸，用戶忠誠度也並不牢靠。賽道頭部品牌，一個入局，則宣告全部入局——上半年，憑藉長期近乎全品類3.9元一杯的價格，庫迪成爲京東外賣率先破億的品牌，給競爭對手們敲響了警鐘。所以，外賣戰對瑞幸而言，不是“要不要卷”的選擇題，而是“不得不卷”的生存題。
好的一面，外賣戰意味着更多新客資源，幫助瑞幸牢牢佔據頭部卡位。
第三季度，瑞幸新增4200萬用戶，月均交易客戶超1.1億，創歷史新高——外賣戰功不可沒，是瑞幸用戶人數爆發的直接原因之一。
但細看之下，平臺獲客目標與瑞幸並不完全一致。“外賣平臺會把用戶分爲可盈利用戶和不可盈利用戶，針對用戶類型給商家調補貼。補貼戰，爭取的主要是那些平臺間頻繁比價的搖擺用戶。”這意味着，配合平臺打補貼戰，能幫瑞幸快速攻城掠地拉新，但這些客人的沉澱和復購效果都要存疑。
而且，入局外賣戰，讓瑞幸原本的盈利模式遭到了挑戰。
“我公司寫字樓附近兩家瑞幸，以前每天下樓9.9元自提，雷打不動。今年在外賣平臺，我基本上都能買到5.9、7.9的價格，還能送上樓，所以現在都改成點外賣了。”這樣的消費心態非常普遍。對瑞幸來說卻意味着，不僅賣出的價格更低，還要給平臺支付佣金和配送費，相比過去僅依靠瑞幸APP/小程序+線下門店的模式，每一單的銷售成本都溢出了很多。
在京東外賣，瑞幸冰茶曾出現“2杯9.9元/5杯29.9元”的優惠；美團平臺，部分單品的小杯促銷價5.9元；淘寶閃購/餓了麼平臺，曾出現1.9元–3.9元的組合低價活動。這些低價促銷雖然拉動銷量，但都在不同程度侵蝕着瑞幸的利潤空間。
歸根結底，瑞幸的盈利建立在“單店盈利+規模效應”的門店模型上——但隨着高成本的外賣單越來越多，單店盈利效率下滑，原本的規模效應也隨之被削弱。
如果這一趨勢延續下去，瑞幸會長期陷入 “量大利薄” 的局面：銷量越來越高、用戶越來越多，留給自己的利潤卻越來越少。
“短期來看，外賣佔比顯著提升，的確會對利潤率造成一定的負面影響。”對於Q3增收不增利的問題，CEO郭謹一表示外賣只是一個短期抓手。“但這是行業發展階段和戰略推進過程中的階段性情況，總體來說，我覺得是可以接受的。”
長久以來，瑞幸的商業護城河建立在自提模式上：核心商圈密集門店+低客單價+高頻復購+用戶自提，高度的渠道自主權，意味着瑞幸可以拿出更低的價格卷同行。
當門店的核心功能被剝奪，瑞幸的定價優勢也就不復存在。
於是，高密度開店，恰恰成了瑞幸毛利下滑的另一個幕後推手——Q3，瑞幸淨增門店3008家。
一邊是外賣戰“潑天的流量”，一邊是品牌攻佔下沉市場的決心，內外雙重動力推動瑞幸自營和加盟門店數量齊齊飆升，也讓瑞倖進一步陷入怪圈：自提單量變少、單價變低，業務效率進一步被稀釋。
外賣戰最激烈時，在美團拼好飯，用戶外賣買一杯生椰拿鐵要6.9元，自提一杯僅需3.5元。而這3.5元，瑞幸雖無需向平臺支付配送費，但仍需按比例抽傭，無疑比過去的普通門店自提盈利低了不少。
僅就前兩個季度用戶側重外賣的消費現狀來看，新增門店究竟是給瑞幸撬動了更多新客，還是燒掉了更多預算，要打上一個問號。
更關鍵的是，未來當外賣補貼退潮、市場迴歸冷靜，新門店的自提業務能否支撐起盈利、輻射範圍內用戶的咖啡消費黏性是否成功建立，都是未知數。
城市核心CBD，由於單量高，瑞幸門店服務半徑有所重疊是可以接受的。但在非辦公聚集地的低單量區，外賣熱褪去後，過於高密度的門店組合，很可能發生相互蠶食。
在北京打工人聚集地，方圓一公里內8家瑞幸門店
那麼，瑞幸將如何完成郭謹一口中的“咖啡行業迴歸門店”？
長期來看，爲區分外賣和自營渠道，瑞幸可能將高毛利、新穎的創新型產品集中在自提端，用來承接高粘性用戶需求；外賣平臺上，則用常規化、標準化產品和折扣優勢，來吸引新增用戶和搶佔市場。
瑞幸*瘋狂動物城2聯名上市
如郭謹一所說，“我們會持續強化產品創新和品牌創新，以高品質、高性價比、高便利性的產品，更好地滿足客戶多元需求，以支撐門店表現。”
舉個例子，今年Q2，瑞幸繼續依賴IP聯名和代言人策略強化產品心智。與熱播劇《長安的荔枝》合作推出“荔枝冰萃”等新品，首周銷量突破850萬杯，聯名周邊在閒魚被熱炒。這類產品持續強勁表現，才讓瑞幸有不陷入外賣價格戰的底氣。
瑞幸周邊產品，閒魚截圖
瑞幸自提戰略的另一個關鍵環節，私域運營，也或多或少受到了外賣戰的衝擊。
一直以來，聯動門店、企業微信、小程序、App、社羣，瑞幸搭建了完整的私域結構。面向私域用戶，瑞幸一方面用“小程序領券—加小助手微信—進羣—長期互動”的方式保持老客活躍度；一方面用“邀好友享3.8折”“每邀1位好友各得20元”的方式裂變拉新。如此，瑞幸逐漸培育了一個基數高達千萬級的忠誠用戶池。
小紅書上，“我在瑞幸花了多少錢”話題幾乎每年都會火一次，動輒花費成千上萬的資深“瑞門人”，就是在瑞幸App長期買卡、領券、下單的標準私域用戶。毫無疑問，這類用戶纔是瑞幸希望獲得的理想用戶。
截圖自小紅書網友
但如今，當人們只需切換外賣平臺、刷刷直播就能買到一杯更便宜的咖啡，就沒必要再加入門店微信羣。尤其是前文所說，靠補貼在外賣戰中搶奪來的高價格敏感度客戶，並不能被視作以9.9一杯均價長期復購瑞幸的有效客羣。再加之，外賣場景和瑞幸私域場景之間的銜接並不順暢，讓這一環的用戶沉澱難上加難。所以，站在發展私域的視角來看，外賣戰對瑞幸的賦能少得可憐。
接下來，瑞幸堅定門店自提路線，一個核心方向就在於，繼續培養長期復購用戶。只有這批人羣，才能給瑞幸帶來真正的品牌壁壘。
瑞幸曾是咖啡行業價格戰遊戲的發起者，有趣的是，卻在數次試圖全面提價時，要麼遭競爭對手捆綁、要麼被消費者質疑、要麼陷入外賣戰，距離真正意義的高溢價總是差一口氣。
近期，瑞幸Q4聯名營銷的重頭戲，瘋狂動物城2系列上市，從小程序、杯套、周邊、海報、MV等，瑞幸強勢發力。這被寄予厚望的新系列，透露出瑞幸爲吸引門店自提而做出差異化，營造更強附加價值的決心。
總之，刻在瑞幸基因裏的門店自提戰略，在今年外賣戰中遭到了最直接的一次挑戰。短期業績大好背後，市場在拷問瑞幸，能否在更低價的服務形式出現時力挽狂瀾，依靠品牌力奪回渠道和定價的主導權。
Q3強勢增長背後，暴露出更多隱患。
從Q3配送費佔淨收入18.9%來看，瑞幸的履約費用佔比，已經趨近於不健康的狀態。
爲重振門店業務，11月，瑞幸在三大平臺的外賣價格已經調高，與小程序自提價格相差不多。剁椒Spicy通過多賬號、多地區測試發現，瑞幸大部分產品價格迴歸到9.9元售價。即使是在補貼力度最大的淘寶閃購，瑞幸也只是在雙11推出了8次打折卡，平均單價達到9元以上。
但仍需要討論的是，未來若咖啡購買人羣進一步向外賣平臺遷徙，超2.9萬家門店的租金成本，會不會成爲瑞幸的增長負擔？
當然，這一問題並不是耗時半年的外賣戰帶來的。而是早在成立之初，就伴隨“自提戰略”藏在了瑞幸的品牌基因裏。
