單人+AI等於一個完整團隊，創意和理念將成爲核心生產力
文｜《財經》研究員 周源
編輯 | 馬克
2023年初，在一次內部戰略分享會上，微軟全球資深副總裁、微軟AI亞太總裁張祺提出單人創業家（One Person Entrepreneur，OPE）概念，認爲在AI加持下，一人即團隊，個體的能力將被急劇放大、專業邊界會越來越模糊，組織形態和生產關係都會被重構。
2023年張祺團隊發生了一件事：一名員工花5美元用一星期，就完成了過往七八個人耗資兩三百萬美元用兩三個月才能完成的項目。三年來，這樣的事情越來越多，OPE一步步變爲現實。
張祺強調OPE是一種創新創業的思維方式，而非專指單人創業。AI在很大程度上平權了創新創業的資源門檻，一個人無論是在大公司做事還是真的去創業，創意和AI理念都將成爲核心生產力。
張祺認爲AI將把職位變成任務，把公司變成分發任務的平臺。就個人而言，AI智能體將成爲不可或缺的工作夥伴，甚至會和你一起面試、入職、籤勞動合同；就公司而言，未來公司的層級結構會更少，組織單元會更小，網格狀的蜂窩結構將成爲公司的主流形態。
展望未來，張祺說他看到了三個萬億美元的機遇。這三個萬億美元的機遇呈現金字塔結構排列：底層機遇由OPE釋放的個體價值引發，中間層的萬億美元機遇來自AI新基建，最上層的萬億美元機遇來自碳硅融合後的數字人口紅利。
2018年，張祺被授予微軟全球傑出工程師稱號，成爲微軟中國首位獲此榮譽的工程師。作爲一名2002年就加入微軟的AI“老兵”，張祺見證過微軟在移動互聯網時代的落寞，親歷了微軟在雲服務時代的再度崛起，在AI時代的引領潮流。對於一家企業如何才能穿越週期，他有第一手的觀察與感受。
左爲張祺，右爲馬克。魏媛/攝
張祺近日做客“Mark一下”欄目，對話《財經》執行主編馬克，分享了他最近四五年的觀察、思考與實踐。他建議企業管理者尤其是一把手要有成長性思維和開放心態，儘早適應AI時代，讓AI把自己的企業變得更有競爭力，而不是去跟AI趨勢抗衡。
“與其爭，不若善用其器。”張祺說。
以下爲對話摘要。
AI時代，微軟員工是怎麼工作的
《財經》：單人創業家這個概念是您2023年初提出的，當時是什麼背景？
張祺：那是在微軟內部的一次戰略分享會上，我第一次提出單人創業家概念。當時我在思考，一個人在AI加持下的能力邊界在哪裏？當個體能力的邊界被極大拓展後，組織形態會怎麼演進？生產力、生產關係會怎樣隨之發展？
當時是ChatGPT3和4（ChatGPT爲OpenAI公司研發的大模型）交互的時候，AI已經可以做很多事情，所以我們就開始實踐。有一個產品經理叫Kelly，清華畢業，她沒有寫過代碼，但藉助ChatGPT、Copilot（微軟AI助手）和其他一些AI工具，她一週就開發出Bing搜索的簡約版。
這個案例裏，Kelly通過與AI交互，相當於擁有了包含前端工程師、中臺和後端工程師的一整個團隊，可以做用戶增長、產品經理、設計運營等多項工作。
《財經》：創業家一般都指自己start up（創建）一家公司，我理解您說的單人創業家不是字面上的意思，它是一個代稱，它可以成爲大公司的新型組織形式、工作方式，也可以是小團隊，特別是十人以下小團隊的工作方式。
張祺：對。單人創業家更主要是一種思維方式，並不是說一定要去單人創業，它更主要的是創業思維。你在大公司也好，小團隊也好，或者是自己真正去創業也好，它是一種新的思維方式，讓你意識到自己的能力邊界不應該被限制住。
像當時這個項目，如果以傳統方式去做，大概要兩三個月時間，8個到10個人團隊，花兩三百萬美元纔可能做到。Kelly一個人一個星期，花5美元的訂閱服務就完成了。因爲Copilot是我們自己的，她可以直接使用，她訂閱的ChatGPT服務20美元一個月，用了一週，除以4就是5美元。
這件事情在微軟有很大示範效應，在資源更加受限制的個人工作場景裏面，它的泛化效應會更大。
《財經》：首先觀念上要有變化，就是藉助AI，一個人可以做到過去難以想象的事情。可能大部分人被一層殼包住了，難以想象在AI時代我的能力能夠釋放到什麼程度。
張祺：Kelly主要做用戶增長運營，藉助AI，她的能力延展到了產品設計維度，而且成本非常低，像Kelly這個例子就是5美元。
《財經》：自動駕駛從第0級全人類駕駛到第5級全自動駕駛，一共分六級,如果借用自動駕駛分級邏輯，您認爲現在智能體水平達到了第幾級？
張祺：智能體分級，我反而想借用一下OpenAI的方法。它從L1到L5，第一層是chatbot（聊天機器人），就是從ChatGPT開始；第二層它可以做reasonning（推理）；第三層就是智能體，可以做交互；第四層叫innovator（創造者），它可以自我迭代；第五層叫organization，就是AI能夠完成之前需要一個組織協調才能完成的宏偉目標。
單人創業家最開始提出的時候是在L1，今天我們在L3，仍然是一個剛開始的狀態。
《財經》：這兩三年您的工作方式發生了哪些變化？
張祺：每隔一段時間，我就會反思自己的時間分配、工作方式，能不能跟上AI時代的浪潮。
我其實會花不少時間思考將來的方向，做一些戰略規劃，對將來的技術發展路徑做預判。所以我不僅看公司內部的發展，也會看外部的產品創新，尤其是比較頭部的VC（風險資本）的投資方向、各行各業的初創企業。
並且我不只是從純技術或者AI層面去關注，因爲技術、應用、軟件都是相輔相成的，會產生compounding effect，就是複合效應。
例如，AI加速發展後，材料發展變得更快了，材料進步又推動電池發展，電池更好了讓儲能變得更好，新的能源方式可以湧現了，這時算力會提升，芯片發展可能會更好，又會推動智能發展。這種複合效應將導致很大的變革，所以我會花很多時間去觀察和思考。
我們有專門做戰略規劃的團隊，前些年我是先跟他們交流，然後他們負責調研和信息彙總，我們再做分析。我以前還有個習慣，就是每年聖誕節期間，會做過去一年的總結，還會寫對將來的戰略判斷。最近幾年我越來越多的時間是在跟Copilot、GhatGPT對話，很多信息的彙總收集，甚至對未來發展方向演進的對話，都變成跟AI去做。
《財經》：原來主要是跟戰略諮詢團隊交流，現在變成問AI了。
張祺：這方面花的時間越來越多。從去年開始，我就不寫規劃了，因爲將它（AI）寫的發出去沒有意義，把提示詞給到團隊就夠了。提示詞就告訴了團隊我在這樣思考問題，然後我會給他們提出一些更加泛化的，但是更加偏行業的、偏領域的、偏產品的要求。
其中最重要的一件事情是，它（AI）已經想的很全面了。從完備性來講，你很難超過AI。
但細節是不一樣的，細節會有很多的再創意，體現一些獨特價值。所以大的方向規劃已經不需要我每年去寫了，把提示詞給到團隊，他們在此基礎之上跟AI做交互，進一步思考維度上的規劃，然後我們再彙總討論。
《財經》：不是給答案，而是給思考的方向，員工們各自尋找答案。
張祺：可以這麼講。你的思考實際上沉澱在你的提示詞裏了，他們（員工）再附加他們自己的提示詞，通過這種方式來做對未來的判斷和規劃，然後再去彙總，我覺得效率會提升很多很多。
《財經》：您使用哪幾個模型？
張祺：首先是微軟的Copilot，包括M365 Copilot。因爲它有很多內部的文檔，只要有權限訪問的文檔，它都可以自動抓取，提供很多公司層面的基礎信息。
《財經》：這是內部的知識庫，非常有幫助。
張祺：你也可以輸入自己的文檔，構建自己的知識庫。另外ChatGPT和Claude模型我也使用比較多。
《財經》：您團隊的工作方式這兩三年發生了哪些變化？
張祺：越來越多地使用AI。首先效率提升是非常明顯的，然後越來越多的員工，已經或者正在進入到更加AI原生的思維方式裏面，更多地思考碳硅融合對個人能力邊界和組織形態的改變，思考怎麼樣更好地適應這種變化，怎麼樣帶來產品創新的改變，用戶價值提升的改變，企業價值增長的改變。
《財經》：具體到每一個員工或一個個小團隊的話，又發生了什麼變化呢？
張祺：有幾個維度。首先在我團隊裏面，過去一兩年Coding agent（編程智能體）、Github comparison（GitHub內置的代碼差異對比功能）使用率從一個很小的數字增加到了95%以上。
另外很重要的一個維度是專業之間的界限變得更加模糊。之前各個工種術業有專攻，今天工程師大部分可以做設計，產品經理開始寫代碼。工種之間的界限變得很淡，每個人的能力被延展，跨領域的合作更加容易。以往需要很多人員來協調，現在更少的人來完成，完成產品的成熟度更高，生產力有很大的溢出和增量效應。
微軟憑什麼屹立50年
《財經》：您2002年加入微軟，那時微軟正處於低潮期,直到2014年薩提亞·納德拉當了CEO（首席執行官）之後，微軟纔開始反轉。當時您有過低潮感嗎？
張祺：我還真的一直沒有過低潮感。因爲公司很大，業務很多，技術層面的創新非常強，所以有很多學習機會，個人的管理經驗也在不斷提升，這段時間對我來說，反而是一個很好的學習和成長階段。
當然，我們錯過了移動（互聯網），但微軟的雲業務恰恰是在那段時間被孵化。
借這個機會簡單介紹一下我對微軟企業文化的理解。首先微軟使命感非常強，empower everyone and every organization to achieve more，助力全球每一個組織和個人成就不凡。
這種使命保證了微軟過去50年在不同的領域，不光引領公司自身的成長，更重要的是能夠帶動生態增長。
另一個就是成長型思維，這是非常好的一個公司文化，在如今日新月異不斷變革的時代尤其重要。
《財經》：外部的敘事是微軟經歷了一個非常不好的時期，然後又開始反轉，是一個V型的故事，但是您作爲局內人，感受是比較平滑的。
張祺：沒有那麼戲劇性的變化。我覺得穩中有升，然後加速增長。
《財經》：剛纔您也提到技術變化越來越快，微軟50年了，始終沒有掉隊，可能在移動互聯網時代稍微掉了一點。您覺得一個企業在快速變化的環境下，不掉隊的關鍵是什麼？
張祺：微軟的使命是要予力每一個人和組織成就不凡。它是個平臺公司，它要賦能整個生態的發展。這一輪AI興起的時候，我們通過跟OpenAI合作，先是引領這個時代的浪潮，然後通過雲服務和Copilot，把AI能力提供給合作伙伴、企業用戶和個人用戶，幫助他們更好地發展。同時我們注重對生態的賦能，我們一直講我們每賺一塊錢，希望生態合作伙伴能賺九塊錢。
另外微軟產品佈局非常廣泛，從操作系統到辦公軟件，到雲服務，到遊戲搜索等等。而且我們在人工智能的投入非常早，很多年前比爾·蓋茨就開始佈局，到後來跟OpenAI合作，包括內部很多業務都跟AI相關，公司一直在思考將來的技術佈局和人才培養。這種長期思維和豐富的產品線，給了我們戰略縱深，讓我們能夠更好地把控機會和適應環境的變化。
《財經》：所以說組織內在的生命力、企業文化，跟誰當CEO，您覺得哪個更重要呢？
張祺：薩提亞帶來的一大變化就是文化上的變化，他的書《刷新》，包括剛纔一直在討論的成長性思維，都反映了他對公司文化的改變，文化改變讓我們有更好的心態去抓住變革機遇，有更開放的心態跟外部合作。
薩提亞對公司文化的影響，對技術創新的判斷，對微軟今天的發展定位和社會影響力，我覺得功不可沒。
AI下一階段的三個萬億賽道
《財經》：接下來您最想做的事情是什麼？
張祺：我想講三個trillion（萬億美元）的故事。如果畫一個金字塔的話，最底層是OPE，通過OPE理念的推廣，OPE平臺的構建，讓更多的人能夠以這種方式去創新創業，去更好地改變世界。如果能湧現100萬個OPE，那它帶來的社會價值應該是第一個trillion。
第二個trillion就是中間層，這層有很多AI新基建的機會。
AI新基建是我最近提的一個新概念。這要回到智能體概念，世界人口七八十億，但智能體數量可能7萬到8萬億，“用戶”規模增加了1000倍。
服務智能體和服務人不一樣。以搜索爲例，今天的搜索結果實際上給到十個鏈接，因爲人看十個鏈接就夠，這是他最大的信息深度。
但給智能體提供（搜索結果）的時候，它完全不受這十個鏈接的限制，它能讀上千上萬甚至更多的數據。所以用戶規模增長1000倍，信息深度又增長1000倍，兩者交互，信息檢索工作量相當於增長100萬倍。
今天互聯網時代的基礎設施，從虛擬機到數據庫到帶寬到支付體系，都很難支持這種100萬倍的增長，而且100萬倍很可能是一個比較保守的估計。所以AI新基建就是全面的技術變革，虛擬機、數據庫、存儲結構、搜索、支付系統等都需要被重新定義和構建，這裏是第二個trillion的機會。
再往上的話，隨着智能湧現，將來的勞動力市場到底會是什麼樣子？之前我們講人口紅利，接下來是工程師紅利，智能體湧現的時候，我覺得應該有一個概念叫數字人口紅利。在數字人口紅利之下，新的工作方式，新的勞動力市場，將帶來第三個trillion的機會。
未來世界的公司會是什麼樣子
《財經》：現在已經有越來越多的AI員工了，以後可能不僅是純虛擬的，它可能是具身的，比如說人形機器人員工越來越多，那麼在這種硅基跟碳基混合的環境下，您覺得對管理、對組織、對公司本身的定義會有什麼樣的變化？
張祺：我覺得需要真正意義上的思維模式改變。剛纔提到了很多OPE單人創業家思維，就是個體在AI加持之下，能力邊界不斷放大，碳硅融合，然後組織形態和商業模式都可能會改變。
其次，一定要有垂直增長的思維模式。當智能湧現，很多新的增長會變得非常快。一定要提前站在增長點之上，通過未來的方式去回頭看今天的技術選型、戰略選型、人才選型。
Growth mindset（成長型思維）變得非常重要。不是說知道所有的事情，而是要學習所有的事情。對企業管理者來講，之前的很多管理的方式，我們就要on learn to learn，先忘掉再去學習，把自己儘快變成AI native領導者，才能夠把握住這麼大的科技變革。
So not to compete with AI； but to compete，with AI，就是不要去和AI競爭，而是需通過AI的方式讓自己更好地具備競爭能力。與其爭，不若善用其器。這種思維對整個企業管理都非常重要，不管碳硅的比例、將來組織形態的演進會變成什麼樣子。
微軟最近也發佈了一個前沿公司報告。第一個階段比較簡單，通過AI提升員工的生產效率；第二個階段AI是你的copilot，你的（智能體）助手幫你完成任務；第三個階段變成你的coworker，（智能體）和你一起完成工作。在這樣一個環境裏面，你就會發現組織以一種更小的網絡化方式來進行交互。
創業也一樣，一個人或者很小一個團隊在AI的加持之下完成任務。這樣的組織會越來越多，所以你可以想象這種節點會越來越多，它們之間的交互會越來越複雜，但是將帶來指數級的創新。
《財經》：就是那種金字塔形的企業組織架構會越來越多地被蜂窩形的網狀組織取代。
張祺：我覺得是。
《財經》：以前說管理就是洞察人性，如果公司裏機器人比人更多，那你洞察什麼呢？機器人有沒有人性呢？
張祺：關於機器有沒有人性，我們先擱置一下，這是一個更加複雜的問題。
過去四五年我經常思考，將來的工作和勞動力會變成什麼樣子。
在內部分享時，我經常說工作會變成任務，公司可能會演進成一個平臺。
以前需要公司這樣的形式，把人力等各方面資源組織起來完成一件事情，將來公司變成一個平臺，調用各種智能體，做任務分發就可以；以前講員工構建，很可能是全職員工、臨時員工這樣的維度，將來就是碳基和硅基融合；之前管理層要做很多的任務協調，未來可能由AI來做。
（將來）每個人都會有自己的智能體。未來找工作時，你會不會帶你的智能體一起參與面試？面試官會不會把他的智能體帶進來一起面試你。當你入職的時候，你的智能體參與了面試，它是不是也要入職？入職的話它應該籤什麼合同？離職的時候，智能體的哪一部分要留下來，哪一部分可以帶走？
所以智能體時代帶來的是一個非常泛化的社會問題，從政策制定、法規制定、技術提供，各個維度都要考慮，纔有可能讓這件事情有利於所有的參與者。
《財經》：智能體要不要籤勞務合同？這真的是很未來世界的一個問題。我想問一個更近一點的，您作爲AI時代的前沿實踐者，如果要給相對傳統的大公司CEO/董事長提一個建議的話，你會建議他對組織形態做什麼樣的改變？
張祺：剛纔我提到幾個思維方式，我再簡單重複一下。
第一個，OPE。一定要意識到單個員工的能力會被放大，它會影響到個人產出，更會影響到組織架構，還會影響到商業模式。
第二個就是垂直增長的思維模式，就是時間線會被極度壓縮，增長幅度會很大提升。在這樣一個環境之下，怎樣能夠提前判斷將來的發展趨勢，回過頭來做今天的戰略選擇、技術選型、人才選型。
第三個再提一下成長性思維，它讓你能夠有一個更加開放的心態，不是說know it all，而是說以learning的方式去迎接變化，要跟AI一起去讓自己的企業組織變得更加有競爭力，而不是說去對抗AI趨勢。
組織形態我很難判斷。我覺得（公司）層級一定會變少，完成單個任務的組織一定會變得更小，協同一定是AI加持之下的協同。這種網狀結構能夠更好地把任務組合在一起，通過智能或人在智能加持的情況下，來做資源的分配調動。
（本刊研究員吳俊宇對此文亦有貢獻）
