意在換取萬億GMV與千億美金營收的長期格局
文｜楊立贇
編輯｜謝麗容
3月19日晚間，阿里巴巴集團控股有限公司（9988.HK）公佈了2026財年第三財季（自然年2025年四季度）的業績。
報告期內，其收入爲2848.43億元，同比增長2%。若不考慮高鑫零售和銀泰的已處置業務的收入，同口徑收入同比增長將爲9%。經營利潤爲人民幣106.45億元；淨利潤隨之下降至156.31億元。
經調整EBITA同比下降至233.97億元。阿里將其歸因於對即時零售、用戶體驗以及科技的投入。不過，部分下滑被雲業務增長所帶來的經營業績改善，以及運營效率的提升所抵銷。
此外，這一財季阿里的自由現金流爲113.46億元，較2024年同期下降，無論是淨利潤的下滑，還是自由現金流的下滑，有一大原因都是對即時零售的投入。
即時零售需要從兩個角度去看——一方面，即時零售是外賣的延伸，從送餐飲到送外物，已是多家平臺型公司的下一個競爭點；另一方面，即時零售是電商的延伸，而這一點纔是阿里要打這場仗的長遠意義。
阿里高管在財報之後的電話會上提到，除了對業務的補貼，2025年四季度宏觀消費基本面整體偏弱，這是這一季業績的重要影響因素之一。暖冬天氣延緩了冬裝換季需求，而春季時間靠後則導致春節備貨及返鄉消費高峯推遲，使得傳統消費旺季未能如期啓動。在此背景下，四季度社會零售增速處於偏低區間，其中12月同比增速僅爲0.9%，反映出居民消費意願及終端需求釋放均顯不足，呈現出典型的“旺季不旺”特徵，消費復甦動能有所減弱。
這一財季，阿里的CMR（客戶管理收入）的增速爲1%，與四季度社會零售變化趨勢吻合，財報會上，阿里的高管提到2026開年之後消費復甦，在即時零售戰略的共同拉動下，實物電商成交和CMR增速顯著回升，電商利潤也得到改善。
阿里巴巴的規劃目前看起來清晰而堅決：即時零售——2028財年GMV破萬億，2029財年實現盈利；AI+雲——未來五年內外部商業化年營收跨越千億美元。短期賬的下滑，正是爲這兩筆長期賬的翻轉埋下伏筆。
投入即時零售是必選項
中國電商站在歷史拐點：流量紅利耗盡，存量競爭成爲常態。電商平臺的出路只有一個——跳出存量內卷，創造新的增量。過去電商購物是“計劃性購物”，而即時零售是“即時性滿足”。把這塊業務做起來，意味着阿里傳統電商的邊界被拓寬。
即時零售，是2025年三大互聯網平臺的競爭核心，也將繼續成爲2026年的競爭重點之一。阿里的業務架構裏，即時零售屬於大消費板塊。
從財報上看，阿里巴巴目前已經形成“2+N”的架構——大消費平臺、“AI+雲”就是兩大發展核心。
當面臨核心電商和即時零售的攻防戰，以及AI技術鉅額投入等多條線作戰，阿里的決策時將資源和精力歸攏，全集團“一盤棋”。
根據財報披露，2025年四季度，阿里持續進一步擴大即時零售業務規模，提升用戶體驗，優化運營效率，並加大拓展高筆單價餐飲和非餐品類的力度。阿里方面披露，得益於履約物流效率的提升、訂單結構改善及高客戶留存率，即時零售業務的單位經濟效益和筆單價持續環比改善。
在2025年“雙十一”，阿里的即時零售業務和電商業務一起經過全年壓力測試，此後，阿里講收購併經營多年的外賣品牌“餓了麼”與自身的即時零售品牌“閃購”合併，更名爲“淘寶閃購”，對大消費業務進行進一步融合，與淘寶app更緊密地聯動。
經過多年發展，傳統電商正面臨流量和規模的瓶頸，各家都需要找到新的增長點。阿里披露，報告期內，即時零售收入增長56%，淘寶App的月活躍消費者同比雙位數提升。
過去一年，閃購對平臺整體的拉動在於，包括閃購在內的電商大盤年度活躍買家增長了1.5億，實物電商的年度活躍買家增長1億，淘寶實物電商年度活躍買家的增長超過了過去3年的總和。
更重要的是，本季度，88VIP會員數達到5900萬，實現雙位數增長。這組數據的價值在於：核心用戶的粘性正在轉化爲平臺的護城河。
一個願意付費成爲會員的用戶，其生命週期價值遠高於普通用戶。這部分用戶的持續增長，意味着平臺可以在不依賴流量擴張的情況下，通過深度經營核心用戶實現穩健增長。
阿里巴巴集團首席財務官徐宏表示，即時零售擴大規模的同時，UE（單位經濟效益）持續改善。高盛在2025年8月的相關報告中曾預測，2025年美團、阿里巴巴、京東三家公司的UE都爲負數，前兩家的差距較小；到2026年三家的UE都將提升，美團將率先轉爲正數，而阿里和它的差距將將一步縮小。
從整個市場格局來看，在即時零售上燒的錢，取得了一定的結果。
第三方研究機構易觀分析發佈的即時零售市場報告顯示，2025年第四季度淘寶閃購即時交易市場份額爲45.2%，美團爲45.0%，兩者份額差距僅0.2個百分點，即時零售市場呈現多平臺競爭態勢；京東即時交易市場份額爲8.4%，位列第三。
另一家分析機構瑞銀報告給出的單量市場份額數據指出，按日均單量估算，三者美團、阿里、京東三家的份額分別爲51%、42%、7%，行業格局整體穩定。
大消費平臺與AI，雙線如何協同？
阿里的即時零售業務收入實現56%增長的背後，“雲+AI”起到了效率和技術的保障。通過優化履約物流效率、改善訂單結構，直接提升了業務的單位經濟效益和用戶留存率。
報告期內，雲智能集團收入為人民幣432.84億元，同比增長36%。這一增長勢頭主要由公共雲業務收入增長所驅動，其中包括AI相關產品採用量的提升。其中，AI相關產品實現連續第十個季度的三位數同比增長。
根據IDC相關報告，阿里雲基於全棧AI雲能力，2025年在金融公共雲基礎設施市場份額達到43%，創歷史新高；在中國混合雲市場，阿里雲蟬聯PaaS及服務市場第一。
2026年1月15日，阿里將千問App與淘寶天貓、淘寶閃購、高德、飛豬、支付寶等阿里生態業務的深度打通。千問App可實現跨平臺智能調度服務，AI從聊天式交互邁入任務執行的新階段。2月6日，千問App投下30億元重金，啓動春節推廣。
阿里巴巴集團首席執行官吳泳銘表示，千問app與阿里消費生態各應用場景加速融合，顯著帶動新用戶增長和交易活躍度。2月千問C端應用月活躍用戶數超過3億，AI智能體進入規模化辦事時代。
阿里的大消費平臺，爲阿里雲和AI提供了真實世界場景，讓AI能力能夠嵌入到人們生活的方方面面，真正爲用戶“辦成事”。這主要體現在兩個層面：
其一是場景落地。阿里的AI不再只是實驗室裏的模型，而是通過千問App與淘寶、高德、飛豬、支付寶、大麥等國民級應用深度打通。用戶可以通過對話式AI直接下單外賣、規劃旅行，讓AI從聊天機器人變成了能執行復雜任務的生活助理。這種深度整合讓AI技術找到了最直接的C端落腳點。
其二是數據與反饋循環。海量的消費場景爲AI模型提供了豐富的訓練數據和實時的效果反饋。財報中提到，截至2月底，已有近1.4億用戶通過千問App的智能體功能首次體驗AI購物。每一次用戶與AI的互動，都在反哺和優化底層模型，形成“技術賦能場景，場景反哺技術”的良性循環。
外界常把阿里的AI儲備視爲“成本中心”，但更準確的定位應該是“競爭壁壘”。
阿里管理層提出未來5年，雲和AI商業化年營收“千億美元”目標，預示着AI將從一個“成本中心”轉變爲巨大的“利潤中心”。
從底層芯片、雲基礎設施，到千問大模型，再到電商場景的應用，阿里正在構建一個全棧的AI能力體系。這個體系的商業價值，將在未來幾年逐步釋放。當AI開始重塑每一個交易環節，當AI開始創造新的商業模式，今天的千億投入就會變成明天的競爭護城河。
過去四個季度，阿里在AI和雲基礎設施上的資本開支約1200億元。這是一筆巨大的投資，但也是一筆必須的投資。
下一程：考驗戰略執行效率
在財報會上，阿里巴巴管理層公佈了未來的兩大業務板塊未來各自的目標。
對即時零售的目標是，整體GMV在2028財年過1萬億的目標，在2029財年實現整體盈利。也就是說，它準備好了在未來兩年左右的時間，即時零售會一直處於虧損狀態。
阿里表示，未來兩年將以這一目標堅定投入，同時實現市場地位領先。它決心用當前的利潤、現金流下滑，付出面向未來的”門票”。
對AI+雲的目標是，未來五年，雲和AI外部商業化年營收突破1000億美元。阿里提出，最大的增長動能來自AI大模型能力的突破，預計在2026年會看到大模型具備完成to b複雜工作流的能力。這一趨勢下，越來越多公司將token消耗視爲生產資料的一部分，而非僅僅消耗IT預算，這將對未來的AI增長產生長期的根本性影響。
阿里高管在財報會上表示，爲了實現這一目標，未來五年，預計以大模型驅動的MaaS業務將成爲核心增長引擎。MaaS業務將涵蓋豐富的應用場景，包括AI應用軟件等，同時還有針對中大型企業的內部推理和訓練市場，這個市場會基於企業自身業務形式和應用場景的安全性、特殊性選擇公共API服務或私有化部署，這些也將成爲阿里雲AI基礎設施的重要增量場景。
1萬億元人民幣和1000億美元的星辰大海，驅動阿里巴巴在當下進行重投入。
更深層次，阿里在賭的可能是另一個判斷：未來五年，電商行業的競爭壁壘將從“流量採購能力”轉向“Token生產成本”。
理解這一點，才能看懂即時零售和AI兩條“燒錢線”的內在關聯。即時零售是在消費側搶佔“即時滿足”的心智入口，而AI是在供給側重構“需求匹配”的效率基線。前者讓用戶形成“想買什麼就找淘寶閃購”的行爲習慣，後者讓平臺能夠以遠低於對手的成本完成每一次需求識別和履約調度。兩條線在2028-2029年的交匯點，正是阿里預計即時零售整體盈利的時間窗口——屆時，AI驅動的效率紅利將開始從成本中心轉化爲利潤中心。
“在做什麼”和“爲什麼做”這兩個問題很清晰，“能否做成”是下一財年的關鍵問題。
這取決於三點。
其一，資源分配策略是否清晰？
目前阿里同時在多個方向投入，即時零售、AI基礎設施、用戶體驗、海外市場。這種多頭並進的策略，在資源充裕時可行，如短期業績壓力進一步加大，或者競爭對手進一步投入補貼戰，就需要明確的分配策略。
其二，組織協同能否支撐戰略落地？
以即時零售爲例，它涉及淘寶、餓了麼、盒馬等多個業務單元的協同。這種跨業務的協同，對組織效率是極大的考驗。能否實現“電商遠近場的協同”，不僅取決於戰略方向，更取決於跨部門的利益分配和決策流程。類似地，AI對電商的賦能，也需要技術和業務團隊之間的深度耦合，而非簡單的“技術輸出+業務採購”。
其三，創新試錯的節奏能否跑贏市場？
在商業世界的演進中，新公司、新團隊無需揹負既有業務的結構性包袱，沒有存量利益的牽絆，組織更爲靈活、決策鏈條更短，往往能夠集中有限資源在單一賽道上形成壓強突破，以機制彈性贏得迭代速度，帶着新技術和新模式彎道超車。相對而言，大企業因爲雄厚的資金儲備與抗風險能力，能在新模式的探索中承受更長時間的虧損期，也能換取市場驗證與路徑突破，這其中機會與挑戰並存。
最大的可能性是，當阿里巴巴兌現了1萬億元人民幣和1000億美元的長期賬之時，無論是電商和即時零售，還是AI和雲，都迎來了各自的行業拐點。但這注定不是一場可以輕取的戰役，能推動重要拐點到來的，不只有阿里，它和所有競爭對手都在加大投入，各自努力的同時，在大時代中也在使同一種力。
